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« Reinventing Organizations – Vers des communautés de travail inspirées », par Frédéric Laloux, édité chez Diateino

Connaissez-vous le concept d’organisation Opale ? Pour Frédéric Laloux, un ancien de McKinsey devenu coach indépendant, à chaque époque de l’histoire correspond un mode managérial bien défini… et nous sommes en train d’évoluer vers un nouvel écosystème porteur de sens, d’enthousiasme, d’authenticité et de liberté d’organisation. Simple utopie ? Certainement pas, comme le montre cet ouvrage très documenté qui fourmille d’exemples et de matériel de recherche. A lire de toute urgence si vous êtes en train de piloter une transformation en tant que dirigeant ou créateur d’entreprise, manager, coach ou consultant…

 

Morceaux choisis

 

(Chapitre 1.3, section « La justesse intérieure comme boussole »):

 

« Au stade évolutif Opale, le processus de décision bascule vers les critères intérieurs. Est-ce que cette décision me semble juste ? Est-elle cohérente avec ce que je me sens appelé à devenir ? Suis-je fidèle à moi-même ? Est-ce que je fais du bien au monde ? Moins nous avons de peurs égocentriques, plus nous devenons capables de prendre des décisions qui pourraient paraître risquées ou dont nous ne pouvons pas mesurer toutes les conséquences possibles, mais qui sont en résonance avec nos convictions intérieures profondes. Nous sommes plus sensibles aux situations qui ne sont pas tout-à-fait justes, qui exigent que nous prenions position et que nous agissions, même au prix d’un conflit et au risque d’un échec, au nom de notre sentiment de pleine authenticité ».

 

(Chapitre 2.2, section « La confiance plutôt que le contrôle »):

 

« En l’absence d’encadrement intermédiaire et de niveau fonctionnel important, les entreprises Opale n’ont plus besoin des mécanismes de contrôle habituels : elles ont la confiance mutuelle comme fondation. Le cœur du sujet est que les salariés sont considérés à priori comme des personnes sensées à qui l’on peut faire confiance pour faire ce qu’il faut. Avec ce postulat, il n’est pas besoin de multiplier les règles et les mécanismes de contrôle. (…) Donner la confiance engendre la responsabilité de celui qui la reçoit. Les équipes se fixent leurs objectifs et se font une fierté de les atteindre. L’émulation et la pression des collègues régulent le système mieux que la hiérarchie n’a jamais réussi à le faire. »

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